建筑資質改革，未來工程總承包是必然趨勢嗎？ 建筑資質-湖南建筑資質代辦-小凱企服

工程總承包是當今發達國家工程建設管理的主流模式。2019年，住建部、國家發改委共同發布《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，新規出臺后，我國推廣工程總承包模式取得明顯成效，迎來工程總承包項目增長新高潮。

未來，工程總承包的改革將逐步走向深入，建筑行業的新時代已徐徐拉開大幕，中國工程企業要清晰地認識到工程總承包項目模式的戰略意義，打贏工程總承包這一場“必贏之戰”。

再看1:工程總承包是未來轉型的戰略方向

從物化的角度看，建筑行業已經處在頂峰，頂級企業、頭部央企的市場集中度越來越高。在可預見的未來，整個建筑行業將由個位數的超級大平臺、兩三位數的行業大龍頭以及數以萬計、數以幾十萬計的小微企業組成。

根據攀成德的研究，頭部企業通常通過以下方式，來培養差異化的競爭優勢：首先是向產業鏈上下游延伸，布局城市綜合開發和綜合運營；第二個是橫向延伸，培養企業橫向多元化的能力；除此之外，就是夯實主業，全力打造EPC能力，構建專業壁壘。站在行業終局角度來看，工程總承包已經不僅僅是一種工程建設組織模式，而是企業未來轉型的戰略方向。

戰略與業務模式的轉型，是企業成長的顯性曲線；企業要配套業務的飛躍，需要進行一系列的組織體系建設，這一條是看不見摸不著的隱性曲線。

9月29日在“第四屆裝配式建筑暨建筑工業化發展論壇”上,中建科技顧問總工、中國建筑學會建筑產業現代化發展委員會秘書長葉明表示，推行工程總承包一定要發展企業專用體系，工程總承包不單純是項目的承包方式，重要的是企業的組織管理模式。專用體系是企業核心競爭力,是不可跨越的發展階段,是走向社會化大生產的必由之路。

在組織體系的建設方面，領先企業如中建三局已經開始了積極的嘗試2013年，三局出臺“441計劃”，即完善四個管理體系，打造四個職業團隊，構建一個管理模式，成為總承包管理體系建設的典范。

在工程總承包模式發展的關鍵階段，頭部企業要集聚資源，引領行業管理理念的轉變，突破土建為主、總包為輔的習慣做法，與業主合作共贏、和諧發展，在未來成為工程總承包業務資源整合的平臺。中小建筑企業要順應時代社會化分工的趨勢，找準自身定位，主動向專業化轉型，形成大中小企業協同發展的建筑產業格局。

再看2:工程總承包是企業創造價值的重要載體

建筑行業的摩擦力正在變小，未來推動行業發展的，一定是商業的底層力量，作為企業，一定要從過去的價值轉移思維，升級為價值創造思維，制定以長期系統性價值創造為核心的增長戰略。企業最終的競爭在于效率、客戶價值，而工程總承包模式幾乎是為業主、承包商都創造價值的唯一模式。

不可否認的是，我國在工程總承包模式的頂層設計上還存在一些缺陷，如設計施工融合不緊密，施工牽頭的EPC項目還是施工單位做施工，設計單位做設計；工程總承包配套政策不健全等等。但是，政府出臺的一系列政策，如允許擁有相關資質的設計院和施工方采用聯合體方式投標、對于業主要求縮短工期的工程給予相應激勵等，都為工程總承包模式的價值創造提供了更為便利的條件。

實踐證明，從傳統承包模式向工程總承包模式的轉變，將帶來豐厚的經濟和社會效益，為業主和工程企業帶來“雙贏”或“多贏”。中建集團首任總工程師、北京中國尊建造操盤手王伍仁分享，上海環球金融中心建造的實踐，在三方面充分發揮了工程總承包建造模式的優越性，一是取得了令人難以置信的超高層建筑的建造速度;二是業主用增加“工期節點獎”等方法收獲了性價比超高的大廈;三是由于采用了工程總承包模式，使得總承包商有機會把“負利潤中標”的工程做成了廣受業界贊譽的地標、經典工程。

EPC工程總承包模式對承包商的設計能力和項目協調能力帶來了挑戰，但為業主和承包商都創造了新的價值。

再看3:工程總承包是“中國制造”走向世界的途徑

工程總承包是當今發達國家工程建設管理的主流模式，自“一帶一路”倡議提出以來，越來越多的中國工程企業“走出去”承接境外EPC工程項目。但是從整體來看，中國工程企業和國際領先的工程公司在能力方面仍存在差距：

業務拓展和競標：客戶關系管理和歷史業績方面存在較大不足。商務團隊和技術團隊缺乏協調合作，無法充分理解并回應項目業主的要求，對項目范圍的理解不夠準確導致成本預估偏差。

設計：對業主公司和當地的標準掌握不全面。

采購和供應鏈管理：無法發揮設備采購優勢。對設備交期的控制能力不足，設備質量管理不夠系統。

項目管控：對風險管理重視度不高，項目管理體系不夠完善。

項目執行：勞動力外包的成本和進度控制能力弱于國際競爭對手。

為縮短與世界先進工程總承包企業管理水平的差距，將“中國建造”打造成為中國建筑企業走向世界的新名片，我們首先要找到中國工程行業的優勢根因，并思考在中國現行法規條件下如何發揮工程總承包的優勢，如何把國內的成功經驗復制到海外。

根據麥肯錫分析，中國工程行業的競爭力主要來自建造成本優勢和建設效率。中國的工程建造成本優勢，是由勞動生產率和制造業價值鏈效率優勢驅動的。中國勞動效率高，而單位時間工資較低，勞動力成本貢獻了成本差異的44%；由于中國具備完整的制造業價值鏈，物資采購支出低于世界上其他地區，產業結構的優勢貢獻了成本差異的34%。建設效率方面，“中國速度”已經成為中國工程行業的代名詞。在中國，前期可研和政府審批的時間更短，設計和施工的同步程度更高，施工進程更為高效。并且，中國更注重提高預制率，大幅提高了效率并縮短了關鍵路徑的時間。

那么，中國工程公司如何在海外市場充分發揮成本和效率的競爭優勢呢？誠然，由于各地區勞工政策、產品準入、本地企業保護等限制，中國工程公司無法完全復制國內的成功經驗，但我們仍然能從以下幾個方面挖掘“中國制造”的潛能：

強調應用模塊化建造方法的能力，形成完整的設計和制造能力，發揮中國的制造業和勞動力的集合優勢。

推動國內配套單位走向海外，積極參與標準認定，并通過組織實地參觀等方式改變業主對中國制造和管理水平的認識，擴大國內供貨范圍。

在低成本勞動力輸出地區設立能力培訓中心，構建施工人力成本和效率的雙重優勢。

同時，中國工程企業應認真研究屬地管理面臨的各種問題和解決策略，將固有的國內項目管理理念向屬地管理理念轉變，積極組建國際化管理團隊，完善屬地管理體系制度，提高境外項目屬地管理水平，讓中國工程企業不但能“走出去”，還能“扎下根”。

工程總承包模式是終點嗎？

工程總承包的合同模式同樣存在固有的缺陷，過程中的風險、獎懲對于各方參與者的影響不同，必將導致某一方對風險的規避，造成整體效益的減少，以及協同效率的下降。

通過下圖的分析可以看出，工程項目的各參與方均存在著可能損害其他方利益的行為。

為改進工程總承包模式固有的缺陷，國際上先進的工程企業已經開始了新型建造模式的實踐，在可預見的未來，FEED+EPC模式、IPD模式（一體化綜合交付）等新型建造模式或成為建筑行業的主流。

同時，國內的優秀工程企業也在創新商業模式方面開展了積極的嘗試。如中國化學以FEED+EPC模式簽署俄羅斯化工綜合體項目，成為目前中國企業“走出去”簽訂合同額最大的項目；中建集團基于尋求建筑物全生命周期成本最低的原則，在北京中國尊建造項目上采用了“規劃、設計、建造、運營一體化管理模式”（EPCO），開發周期較同期、同類超高層建筑工期節省31個月，節省財務成本逾30億元人民幣；在PPP模式受限制的情況下，EPC+F模式目前已成為眾多政府解決公共設施項目建設融資問題所做的新途徑探索。

綜上，工程總承包模式是企業未來轉型的戰略方向，是企業創造價值的重要載體，是“中國建造”走向世界的途徑。然而，工程總承包模式不是終點，先進的工程企業已開始探路，我們向已經走入“無人區”的先驅者致敬，同時，對于千千萬萬處于能力建設階段的企業，在漫長的能力塑造的煎熬中，我們相信，優秀的工程企業終會迎來柳暗花明的“又一村”。

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